這是廣州一年中最愜意、最快意的時刻。12月9日的羊城，古樹郁郁蔥蔥，路人匆匆忙忙。

來自北京、上海、廣州、杭州、長春、寧波等城市的汽車公司及產業鏈、生態鏈的高管、創始人、CEO放下手頭的工作，以學員身份齊聚廣汽，開啟軒轅之學巨浪4期第五模塊“行業變革下的組織創新”課程兩天的滿滿充電之旅。

2023年，廣汽集團成為中國汽車集團的快馬，前11個月銷量近225萬輛，產銷實現正增長。其旗下的埃安新能源品牌銷量434056輛。同比增長79.99%。自2019年4月投產不到5年，這一主打新潮科技好玩的造車新實力，成為全球最快累計突破百萬輛產銷的汽車品牌。

埃安在2023年推出高端品牌Hyper昊鉑，并密集發布多款豪華純電車型。其中，昊鉑HT預售訂單已破3萬。9月，AION Y Plus在泰國上市，Hyper昊鉑全系車型隨后亮相。12月2日，埃安宣布進軍柬埔寨，發布AION Y Plus。廣汽傳祺在燃油車市場逆勢增長，1-11月銷量同比增長10.18%，足可打敗98%的還在燃油車泥坑中掙扎的同行。

廣汽的發展，特別是自主品牌埃安、昊鉑、傳祺的黑馬效應，以及在行業首個向合資輸出技術和產品的廣汽模式，成為新的“風景這邊獨好”。

12月9日下午15時，在廣州市五山路的廣汽研修中心，廣汽集團總經理馮興亞與軒轅之學巨浪4期的學員們展開了座談交流。他曾在2021年10月16日、2022年9月24日，為軒轅之學巨浪2期、3期的學員們分別講授“VUCA時代，數字鏈接未來—廣汽集團數字化轉型探索與實踐”以及“廣汽集團科技向未來發展過程中的成功與收獲”。

此次馮興亞與學員們交流的主題是《廣汽的能源布局》。英國《經濟學人》周刊網站在11月6日發表題為《2024年值得關注的十大趨勢》中將新能源版圖作為第七大趨勢。巧的是，廣汽集團已在2023年將新增的能源作為第七板塊。這跟電動化轉型相關。

2021年，廣汽集團發布“2的6次方能源行動”。其邏輯是，未來隨著電動化的推進，大家都用電動車了，怎么能夠在電動車里創造更多的價值？廣汽集團提出“2的6次方能源行動”，包括電池可買可租、可充可換、可慢可快、可回收可梯次利用。

2010年，廣汽開始發展自主品牌創立廣汽傳祺，如今到了廣汽集團第三個階段，就是自主品牌的產品和技術開始向合資公司輸出。廣汽集團總體發展的動力是科技創新、科技驅動。

五年前，當廣汽集團宣布要從一個傳統的汽車制造企業向科技企業轉型時，外界對這一“口號”不以為然。如今，連續五年的科技創新和成果展示，“科技廣汽”逐漸深入民心，廣汽的電氣化、電動化的技術特別是電池技術、新能源充電平臺技術成為整車生產企業的別樣特色。

未來道路非常漫長，真正到智能化、電動化的時代，面向全球競爭，企業還要思考很多。怎么發揮先發優勢和規模優勢，如何克服國際化市場的海外智能化的弱勢打贏這一仗，是廣汽最近考慮最多的課題?，F在做新能源汽車發展需要轉變思想，產品定義是思想問題，領導者需要有思想的創新和轉變。

此次課程，通過12月9日在埃安公司實地探訪并與埃安團隊的交流，清晰看到埃安采用新型組織架構，它與傳統車企原有的組織架構有很大差別。此前軒轅之學巨浪班學員曾走進“蔚小理”，發現造車新勢力的組織架構吸取互聯網公司的方式，其底層是應對汽車行業多重變革，包括數字化變革、新能源變革、消費變革等。

汽車行業從主機廠到生態鏈企業，正面臨著在組織創新變革。有人說，企業戰略乘以組織架構，任何一項為零或為負數，這個企業就會發展不好。軒轅之學巨浪4期第五模塊開設的“行業變革下的組織創新課程”正當其時。12月10日，來自中國人民大學商學院的周禹教授為學員們講了一天專題講座。

53秒節拍與日產1300輛

2023年12月9日上午，在廣州番禺化龍的廣汽智聯新能源汽車產業園內，軒轅之學巨浪4期學員參觀埃安工廠，并試乘試駕埃安和昊鉑車型，與埃安副總經理鄭純麒為首的智能制造領域團隊交流，實地探訪、感觸埃安大本營的嬗變。

在主題“科技向上 埃安向前”的展示廳，昊鉑GT超跑、埃安Y、傳祺E9、廣汽豐田iA5等車型及星靈電子電氣架構、AEP3.0純電新能源車專屬平臺、彈匣電池2.0、海綿硅負極片電池技術、高壓無鈷電池技術……顯示廣汽自主研發的功底。

不停變換著數字的智能大屏顯示著各種數據，其中，車輛總數1076607輛，在線車輛326380輛，車輛當日里程數29695695公里。在可產7款車型、近2萬多種配置訂制車型的廣汽埃安第一智造中心，涂膠、抓取、安裝……機器人快、準、穩地將車窗玻璃裝到車身上。

廣汽埃安在廣州有兩大工廠，總產能40萬輛，通過“8+2”兩班制，目前日產高達1300輛電動汽車，生產節拍約為53秒。埃安工作人員介紹，如果刨除工藝、車型等不同的統計口徑，這相當于“師傅”或對標的特斯拉上海超級工廠水平——媒體曾報道是45秒。

如果要總結2023年的年度關鍵詞，卷肯定名列第一。與埃安團隊面對面的交流自然也談到了卷。

廣汽埃安負責生產制造的副總經理鄭純麒開玩笑說，中國的卷到國外，可以叫勢如破竹：“中國汽車今年產銷量會超過2900萬輛，其中出口創新高約有500萬輛。咱們中國汽車賣到泰國和東南亞，埃安實際上就一年多，就把別人20年經營的市場給沖得稀巴爛了，國內的卷帶來了競爭力，帶來殺傷力，假如說你沒有這種殺傷力，你可能就卷不出去。”

掛著“生產直接領導責任”臂章的鄭純麒透露了12月8日埃安泰國公司反饋的剛結束的泰國車展快報：第一名豐田3031輛，第二名比亞迪2600輛，第三名本田2500多輛，第四名埃安1800多輛，第五名名爵1500多輛，第六名通用1500多輛，第七名長安1500輛，第七和第八就是五十鈴和尼桑，第十是哪吒，特斯拉排第十七名，230輛。

回憶起2010年代中國汽車出海后口碑“價格低、品質差”，鄭純麒感慨：“現在今非昔比，中國車出海價格比國內貴，性價比很好，性能很好，也有同樣的競爭力了，中國汽車出口正在改變形象，這種形象隨著國家品牌的上升而提升。”

國際化將是中國車企發展的重中之重。在全球200多個國家和地區中，“一帶一路”已經有160多個國家和地區。

鄭純麒對學員們說，跟著“一帶一路”出去就能爭取國際化，從供應鏈的變化和變革看，電動車是全國唯一一個100%國產化配套，不需要依賴別人，是最齊全的產業配套，如果這個生態鏈能夠殺出去就是一個利劍，會成就更多的CEO。

埃安是中國車企混改的樣板工程，混改之后帶來管理層、員工和組織創新等變化巨大。

廣汽埃安企劃發展部總監何峰介紹，混改從體系建設來看就是目的目標，接下來是分工，最后是流程，然后里面加一個指標?；旄姆秩?，第一步是組織變革，推進項目的橫向打通治理，以往的部門是從上到下，是縱向管理機制，在這個基礎之上以項目橫向打通，就是縱向+橫向的體制，第二步是流程再造，推進研產供銷一體化的流程再造，第三步是數字賦能。

鄭純麒補充，混改后，員工投錢到企業，大家干勁都很足，入股了公司，或者叫重倉公司，命運是就跟公司緊密結合。

說起企業的高效運轉，鄭純麒認為，還在于這個組織架構和組織頂層設計的結合，這套體系叫三級審批，產線是傳統的流水線，但沒有依據流水線搭配，以前GM通用講的是層級式管理，從現場員工到班長、組長、科長、副部長、部長，再到總監、總助、副總，這個鏈太長了，埃安很簡單，就到部長，項目是拉通的，組織扁平化了，鏈接客戶、服務和整個生產研發。通過“金三角”客戶、主機廠加經銷商將服務體系拉通。

“我們周六都在上班，可能周日也要上班，中國人肯干，希望用30年跑過別人100年、200年的路。”鄭純麒說，“我們有這種使命感”。

從渠道商看，埃安并沒有完全跳開經銷商模式，線上和線下同步，主機廠、經銷商跟客戶直連形成“金三角”。這也是這次廣汽之行聽到最多的名詞。廣汽埃安目前有門店1192家，其中埃安1022家，昊鉑170家。在埃安看來，營銷變革就是直接服務每位客戶，高價值營銷。

“一會兒黑一下，一會兒紅一下，這是別人玩的事情。” 鄭純麒風趣地說，無論如何，多一些粉絲幫你賣車總是一個好事情。

真能力X真活力=競爭力

周禹教授不僅是中國人民大學商學院組織創新與人力資本戰略教授，還是MBA項目中心的主任，對企業組織變革、人力資源體系的搭建既又經驗心得又有方法論，他曾給一汽、上汽等車企高管專門做過組織轉型培訓。

一個企業的持續成長、競爭力更新和升級需要因時而變、順勢而為、因地制宜、因克而制，戰略的先進性、方向的適切性，戰略戰術的得當性是一個決定性的因素，戰略引領一切。

但在周禹教授的眼中，一個企業戰略方向再精準，戰略邏輯再通透，戰略手段再先進，如果企業的組織機體機能跟不上，骨架健康度不夠，肌肉該有肌肉的地方沒有強健的肌肉，該減脂的地方減不下去，血液循環不通暢，組織機體跟不上，再好的戰略戰術、方向、路徑，最后也都一無所用、一無所有。

“新時代的汽車行業，不管是汽車的整廠制造商還是生態伙伴們，現在來談組織競爭力的強化問題，其實都是恰逢其時，而且時不我待。”周禹說，組織的問題跟各行各業的企業休戚相關，尤其是汽車企業。

以教書匠自居將“百無一用是書生”掛在嘴上的周禹教授特別尊重在產業一線、在市場前沿每天都在奮斗戰斗的企業家：“因為只有企業家才是現代社會所有價值增量創造的唯一源泉。其他包括事業單位教書匠都是二次分配、三次分配。”

“我們一年300天有200天都在企業，不是在企業就是在去企業的路上，真正好的管理學是實踐的智慧，不是教書匠在象牙塔里自娛自樂的文章。”周禹說。他同時還要求他所帶的博士生“雙腳要插進泥土，感受泥土的溫度，感受戰場上炮火的紛飛，你才有可能真正把握真正最前沿、最具穿透力。這也是最具靈活性真正的管理學、管理智慧。”

周禹斷定，汽車產業進入到新時代，中國領先領跑，中國逆勢反擊，將來一定像日本車韓國車一樣，全世界每個角落都會跑中國車。這次以新能源、以數字化為代表，對汽車行業的根本性重構和歷史性重構，給中國汽車產業帶來一個巨大的人類級和歷史級的機會。

觀察2023年的上海車展和慕尼黑車展，周禹深信特斯拉汽車CEO馬斯克說的一句話，將來如果汽車還剩下10家頭部企業的話，就是特斯拉+9家中國企業，而且中國企業會排在前面。

“不革新，無未來。”周禹說，解構組織建設的方法論，一定不能脫離企業的戰略和業務的打法，以及整個行業所處在的立足當前、面向未來的走勢性判斷。“站在行業趨勢、企業戰略和業務打法的基礎上，來談組織的變革和升級，這是組織的高級課題。”

管理學誕生于1910年，通過團隊長期追蹤全球各行各業頭部企業的變遷、發展、演進和興衰和在哈佛大學主攻企業史，周禹相信歷史就是大數據，“組織的力量一定大于個人，每個人再聰明、再能干、再卓絕、再有能量，不如有一個好的組織建設，善于搭建一個先進的生產關系，一不小心就創造非凡事，“1+1大于N”。

另一方面，今天地球上最壯大的、最龐大的、最強大的企業組織，活不過個人。自從地球上企業有五百強排名以來，所有進過這個榜單企業的平均壽命只有40年到42年，活不過今天一個健康正常的自然人，把榜單拉長到1000強，平均壽命只有30年左右，而進過1000強企業中只有2%能夠活過50年，跨過知天命。

“基業長青是小概率的意外，真正的企業每天都如履薄冰、戰戰兢兢，跟風險和死亡共舞，不進則退，這才是企業的常態。”周禹和在座企業家共情，“沒有所謂的從容不迫，等一等，看一看，瞧一瞧，晃一晃，玩一玩。”

周禹指出，企業家面對的風險，不管是灰犀牛、黑天鵝還是蝴蝶效應，各種風險高發頻發，不知道哪個先來。沒有任何企業可以理所當然的活下去，此前多么驕傲和自豪的汽車企業都被打得體無完膚，如果再不刀刃向根本性的革新和自我變革就沒有未來，所有歷史先發優勢在創新后發優勢面前越來越不堪一擊。

對于任何行業來說，包括頭部企業，持續的變革創新是生命線。周禹說，所有企業所有階段皆創業，大家都是活在第一天，企業經營如逆水行舟，不進則退，百死一生，必須時刻保持危機感，敏銳地擁抱變化，推動戰略、文化、組織、機制、人的“五位一體”的持續變革。

不變革、不創新是等死，但是缺乏系統方法論，亂變革、亂創新是找死。周禹認為，“變革強健企業組織系統的真實能力，盡可能全面激發人力資本的創新活力，是中國企業實現業務競爭力根本性升級的關鍵要求。”

喜歡講真相的周禹說，任何一個行業任何一個賽道都有一段最華美的黃金周期，新能源汽車就處在某個歷史黃金周期的頂部開始往下走一點，群雄逐鹿，五花八門、五光十色、泥沙俱下，可能很快就會形成一個新格局，一個新的產業結構性格局。“任何行業都有這段最華麗的黃金周期，叫做市場饋贈禮物的周期。”

過去20年人類最長黃金周期的行業是什么？周禹回答，是房地產、互聯網、互聯網金融、新能源，不管是寬幅行業還是細分賽道都有一段黃金周期、市場饋贈禮物的周期。

周禹認為，任何一個賽道和行業的企業享受完市場饋贈的禮物周期后還能持續往前創造高質量的可持續的增長，持續活下去甚至活得更好，企業競爭優勢就會從短平快、荷爾蒙沖動地收割市場饋贈禮物的賽道紅利轉向組織的能力紅利。“組織系統的硬本領、真本事，這種系統效能最優的真能力，才是企業長期安身立命甚至高質量發展的根本。”

組織系統的真實能力、人力資本的創新活力，是中國企業闖大關、穿越歷史周期的根本。這是必須回答的課題，也是必須完成的升級。

已倒閉的美國汽車制造商一共有1500多家，既有造整車的也有做配套的。目前美國的所有汽車廠商沒有經歷過完全破產的企業一家是福特一家是特斯拉，只有這兩家沒有真正全面破產過。周禹說，這就啟發企業要持續不斷去優化革新，就像每天早上都起來跑步一樣，企業每天也要起來跑步鍛煉身體，都要不斷的迭代組織，才可能持續活下去。

“一個真正意義上的管理者不管是企業家還是高管、部門負責人，都要影響他人，而不是沒有你就不行。有效的組織安排可以凝聚、激發平凡人來共同創造非凡事。反之，槽糕的組織，會消耗優秀的人的而事務所成。”周禹指出，“即使沒有你，一幫人在你搭建的組織系統、組織平臺和定的規矩上拼命忙著你想忙的事，拼命幫你賺錢，還生怕對不起你，才是真正驅動組織驅動人，把事情做大做強的階段開始。”

統計表明，過去一百年——1900年到2000年，各行各業各個賽道的增長曲線起到增長作用的創新包括技術、產品、服務的創新80%的創新自于客戶的投訴、意見。

周禹建議，企業對用戶的任何一個意見保持謙卑，有則改之無則加勉，迅速迭代、微改進，變成組織行為習慣，長期積累起來就變成本質性的大改善和根本性的大突破，這樣的企業也最聰明；接待每一個客戶的水平永遠高于接待集團企業老板大領導的水平，這家企業組織就走在“以客戶為中心”的世界一流企業路上。反之則反之。

企業管理的本質在“事”和“人”上。周禹認為，真正的卓越企業都是以事為本，人都是服務于事，事有加減乘除，人有加強減弱，“原則就是方法，沒有什么要曖昧的，凡是基于情面而掣肘的，基于事情的變化調整人的加減乘除而不敢做變革性動作的，是對企業不負責；凡過度柔軟、妥協、討好局部，而犧牲企業的價值創造和戰略變革的，才是最大的不稱職。”

有人說，企業家精神的本質是創新，周禹并不這樣認為，他說，“風險才是企業家精神的本質，企業家擔當，兜底責任，承擔風險，干不好血本無歸，而不是獎金系數0.8、0.6，每天晚上躺在床上輾轉反側，每天如履薄冰，擔當多大的風險就必然會有多大的創新。背后是風險的擔當。”